Rémi Lesage : coprésident de l’antenne Grand Est et administrateur de Family Business Network France (FBN)

Certains économistes affirment que les sociétés familiales sont plus performantes, plus agiles que les autres entreprises. Est-ce la réalité ?

Les entreprises familiales occupent une place importante dans notre économie. Elles représentent 83 % des PME et ETI et un emploi sur deux. Leur vision à long terme, leur ancrage régional, leur indépendance financière, leur résilience leur permettent de défier le temps et de rester performantes. Cette surperformance des entreprises familiales a notamment pu être mesurée à travers plusieurs produits de gestion financière ou études. Ainsi, le rapport « The CS Family 1 000 in 2018 » du CSRI¹ souligne que « les performances financières des entreprises familiales sont supérieures à celles des entreprises non familiales. La croissance de leurs revenus et de leur EBITDA² est plus forte, leurs marges plus élevées, les rendements de leurs cash-flows de meilleure qualité et leur dynamique d’endettement plus modérée ». Leur souci de pérennité, de temps long influe sur la manière dont elles mènent leurs investissements et dépenses. Elles préfèrent souvent l’autofinancement à l’endettement ou à l’ouverture sur les marchés financiers. Cette prudence en matière d’investissements leur donne une certaine agilité, notamment en période de crise. Aussi, avec un actionnariat 100 % familial, les circuits de décision sont souvent plus courts et plus rapides.

À un certain niveau de développement, le modèle 100 % familial est-il toujours pertinent ?

Que l’actionnariat soit plus ou moins large, l’objectif reste le même pour toute entreprise familiale : identifier le périmètre des actionnaires et veiller à ce que chacun ait un rôle qui lui convienne et qui convienne à l’entreprise. Car sans cohésion familiale, la pérennité de l’entreprise est menacée. Cela implique de mettre en place et de faire vivre différents processus de gouvernance familiale et de maintenir ainsi un affectio societatis pour l’ensemble des actionnaires familiaux, qu’ils soient opérationnels ou non opérationnels.
Mais un actionnariat 100 % familial ne signifie pas nécessairement qu’il est à 100 % aux commandes de l’entreprise. La gestion du capital et du management peut être assurée par la famille elle-même ou être dissociée. Il conviendra alors de mettre en place une gouvernance structurée, destinée à régir les interfaces entre la famille actionnaire et le management.

En France, seulement 22 % des PME familiales sont transmises à la génération suivante contre 51 % en Allemagne et plus de 80 % en Italie. Comment expliquer cette différence ?
Pendant de nombreuses années, un cadre juridique et fiscal peu avantageux a constitué un obstacle à la transmission, contrairement à nos voisins allemands ou italiens. Avec la création du pacte Dutreil (2003), nous avons constaté une avancée majeure. Néanmoins et malgré ses récents assouplissements, ce mode de transmission reste complexe, méconnu et plus coûteux que dans d’autres pays. D’autres raisons peuvent être évoquées comme l’intégration et la formation des nouvelles générations en tant qu’actionnaires responsables ou dirigeants qui restent des enjeux clés pour assurer une transmission dans de bonnes conditions.

Depuis la fin du 19ème siècle, l’Alsace a été une terre propice au capitalisme familial avec l’avènement de dynasties industrielles. Est-ce toujours le cas ?

L’Alsace fait encore aujourd’hui la preuve de son dynamisme entrepreneurial notamment sur de nouveaux métiers. Mais alors qu’au 19ème siècle les familles industrielles étaient très investies dans la politique à travers des mandats électifs, ce n’est plus vrai aujourd’hui. >  Propos recueillis par Patrick Heulin

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